Groeien vraagt structuur. Ondernemen vraagt ruimte.

Ik vind dat een fascinerende vraag. Vooral omdat ik jarenlang aan de andere kant heb gezeten.

Als founder dacht ik niet na over hoe ik ondernemend kon zijn. Als een klant vertrok, voelde ik dat. Als ik iemand te vroeg aanwierf, zag ik dat in onze cash. Als iets niet werkte, moesten we iets anders proberen. Liefst snel. De afstand tussen een beslissing en de gevolgen ervan was bijzonder klein.

Vandaag werk ik binnen een veel grotere organisatie. Er zijn meer middelen, meer expertise en meer mensen om op terug te vallen. Er zijn ook processen, budgetcycli, overlegstructuren en governance.

En gelukkig maar.

We romantiseren ondernemerschap nogal graag. Alleen begint een succesvolle start-up vroeg of laat zelf al die structuren te bouwen waartegen ze zich aanvankelijk zo graag afzet. Er komt een CFO. HR. Een board. Procurement. Security. Rapportering. Procedures.

Niet om alle ondernemingszin eruit te slaan, maar omdat honderd mensen niet kunnen werken zoals tien mensen. En duizend al helemaal niet.

Daar zit de ondernemersparadox: we hebben structuur nodig om te kunnen groeien, maar diezelfde structuur kan uiteindelijk het gedrag afremmen dat de groei mogelijk heeft gemaakt.

Ik zie een grote organisatie daarom graag als een vlaggenschip. Het draagt veel mensen en middelen, vaart verder en moet betrouwbaar zijn. Daarnaast heb je speedboats nodig. Kleinere teams die snel kunnen draaien, iets kunnen uitproberen en ook mogen terugkeren wanneer het niet werkt.

Je wilt helemaal niet dat het hele vlaggenschip zich als een speedboat gedraagt. Je wilt alleen ook niet dat je de speedboats volgens exact dezelfde regels laat varen als het vlaggenschip.

En dat doen we behoorlijk vaak.

We zeggen dat mensen moeten experimenteren, maar vragen eerst een businesscase die bewijst dat het experiment zal werken. We willen snelheid, maar bouwen voor de zekerheid nog een goedkeuringslaag in. We vragen ownership, terwijl de echte beslissingsmacht ergens anders zit.

Daarna organiseren we een workshop rond ondernemerschap.

Terwijl ondernemerschap voor een groot stuk in de omgeving zit waarin mensen werken.

Als founder was geld geen budgetlijn. Het was runway. Een klant die vertrok, was geen percentage in een rapport drie maanden later. Het was een probleem op maandagmorgen. Actie en consequentie lagen dicht bij elkaar en dat beïnvloedde hoe ik beslissingen nam.

Dat doet me vandaag ook anders kijken naar ownership, nog zo'n woord dat we in organisaties graag gebruiken. Ownership ontstaat niet omdat we mensen vragen zich te gedragen alsof het hun eigen bedrijf is. Het ontstaat wanneer iemand ook werkelijk ergens eigenaar van kan zijn.

Een probleem. Een klant. Een budget. Beslissingsruimte. En de mogelijkheid om snel te zien wat zijn of haar keuzes veroorzaken.

Daar horen grenzen bij. Autonomie zonder structuur wordt chaos. Structuur zonder autonomie wordt stilstand.

Een grote organisatie hoeft dus geen start-up te worden. Ze moet net goed zijn in wat haar groot heeft gemaakt: schaal, expertise, betrouwbaarheid en het vermogen om complexe dingen samen te brengen.

De uitdaging zit in het bewaren van voldoende ruimte om daarnaast nog te kunnen zoeken, proberen, verkeerd zijn en opnieuw beginnen.

Want daarin zit voor mij de echte ondernemersparadox: hoe succesvoller we worden in het bouwen van een organisatie, hoe harder we moeten opletten dat we niet weg organiseren wat ons ooit succesvol maakte.